Se você considerar o que diferencia empresas como eBay, Alibaba, Netflix, Google, Starbucks, Apple, Uber, We Work de outras empresas, sua capacidade de inovar continuamente e criar alto crescimento provavelmente estará no topo da sua lista.
O mesmo acontece com o fato de todos terem feito a transição com sucesso do status inicial para o escalável, sem perder a capacidade de serem dinâmicos e empreendedores.
Além disso, eles ajudaram a criar milhares de em todo o mundo.
Há um equívoco comum de que apenas as startups podem ser inovadoras, dinâmicas e empreendedoras. No entanto, como ilustram os aumentos de escala como Google e Alibaba, isso está longe de ser o caso.
Talvez as startups atraiam mais atenção porque são muitas: estima-se que haja 300 milhões de startups em todo o mundo. Em comparação, apenas uma pequena fração de startups sobrevive o tempo suficiente para fazer a transição
As empresas que se tornam ampliações ajudam a impulsionar as economias locais, nacionais e internacionais. Eles fornecem emprego direto e contínuo e isso, por sua vez, cria mais gastos do consumidor, o que, por sua vez, estimula a economia e expande a base tributária.
Ou como o guru dos negócios e capitalista de risco Daniel Isenberg diz em Scale Up !, “Um empreendimento que cresce para 100 pessoas em cinco anos é provavelmente mais benéfico para empreendedores, acionistas, funcionários e governos, do que 50, que estagnam em dois anos”.
Ao contrário do que muitos legisladores acreditam, as empresas iniciantes não ajudam as economias a florescer ou fazem com que a renda per capita aumente.
“A relação entre renda per capita e atividade empreendedora geralmente é negativa, e não positiva, como geralmente se acredita”, escreveu Scott Shane, professor da Case Western Reserve University, na revista Entrepreneur. Ele referenciou uma pesquisa da Gallup Organization que comparou o Produto Interno Bruto (PIB) per capita com a fração da população que relatou ser autônoma em 135 países. Mostrou que a fração de trabalhadores independentes tinha uma relação linear negativa com o logaritmo do PIB.
“Ou seja, as taxas de autoemprego são mais baixas nos países ricos do que nos pobres.”
Mas o crescimento de uma empresa após a fase de inicialização não deixa de ter sua parcela de desafios, sejam eles relacionados a funcionários, vendas e marketing, operações, administração ou finanças. Mais importante, se as empresas em crescimento não tiverem a infraestrutura certa para apoiar suas operações expandidas, esses desafios poderão se tornar cada vez mais graves.
“Enquanto estiverem no papel, eles podem ter a receita, a base de fabricação ou o alcance de clientes de um negócio substancial, a cultura, os controles, os processos, o pessoal e a liderança permanecem os de um negócio muito menor do que antes. “, Diz Mills em Scale Up !.
“Pior, eles ainda não acumularam os recursos para construir e manter essa infraestrutura”.
Se a situação não for resolvida, a empresa se superará (as reservas de caixa diminuirão ao tentar atender às demandas expandidas) ou ficarão paralisadas (já que o proprietário e os funcionários se encontrarão incapazes de lidar com os problemas).
Mas se você revisar seu modelo de negócios, poderá superar esses desafios ou até evitá-los completamente.
Nosso CFO´s ajudam os clientes a revisar seu modelo de negócios
Tem três níveis:
- Operacional
- Estratégico
- Suporte de negócios
Operacional
Isso se refere às operações financeiras e se concentra em dois aspectos principais: caixa e rentabilidade. Existem quatro caixas: Gerenciamento de fluxo de caixa e melhoria de lucro (que geram dinheiro) e Sistemas e relatórios internos (que geram tempo para o gerenciamento).
Estratégico
Isso envolve sua estratégia financeira: como você financiará os negócios para obter dinheiro e lucros futuros? As quatro caixas desta seção abrangem: avaliação de riscos, financiamento estratégico, atividades estratégicas e planejamento de saída e um cronograma de implementação.
Suporte de negócios
Isso envolve tarefas cruciais, como conformidade, planejamento tributário e questões legais, relacionamentos bancários e terceirização. No caso dos CFOs, eles não realizam as tarefas, mas gerenciam o trabalho em nome de um cliente. Eles construíram relacionamentos com as pessoas certas, para que possam conectar os clientes com o fornecedor certo pelo custo certo quando necessário e depois gerenciar o trabalho em seu nome.
